6 אתגרים מרכזיים בניהול ופיתוח מנהלים בדרג ביניים
במחקר שבו נשאלו 763 מנהלים בדרג ביניים (בארגונים מסין / הונג קונג, מצרים, הודו, סינגפור, בריטניה, ספרד, וארצות הברית), מהם האתגרים העיקריים איתם הם מתמודדים, חזרו ועלו, במילים ונסיבות משתנות, 6 אתגרים מרכזיים.
מסקנת המחקר היתה שששת האתגרים שחזרו על עצמם שוב שוב מעסיקים כל מנהל, לא משנה תחום העיסוק, המגזר או מיקומו בעולם, ולכן צריכים להיות תחומי מיקוד מרכזיים בהתפתחות ניהולית, בכל מקום בעולם ובכל הארגונים.
6 האתגרים המרכזיים שמעסיקים כל מנהל/ת בארגון
מקור המאמר עליו מבוססות מפות החשיבה בפוסט והתמונה: כאן
התמודדות יעילה עם אתגרים ניהוליים
בדומה לאופן בו אתגרי הניהול הם בסך הכל גנריים למנהלים בכל העולם, גם הדרך לצלוח אותם דומה.
כל אחד מהאתגרים מצריך סט מיומנויות וכישורים מסויים, לצד ידע ומודלים להשראה ולמידה, על בסיסם נבנים הרגלים ושיטות עבודה - הן באופן אישי ופרטני, של המנהל כאדם וכעובד, והן ברמת הצוות, המחלקה, או האגף - ברוחו של המנהל.
מיומנויות הן דבר נרכש, שניתן ללמידה, אימון ותרגול - וכל אחת מן המיומנויות גם היא ניתנת ליישום וביטוי אישי בדרכים מגוונות - שמושפעות ממקורות הלמידה וההשפעה, סגנונות תקשורת, וכמובן מאפייני אישיות וניסיון החיים והניהול המצטבר.
אתגר האפקטיביות
האתגר לפתח ולשפר אפקטיביות מצריך רכישת כלים וידע לתכנון וניהול זמן, תעדוף, פיתוח חשיבה אסטרטגית ויכולת לעבוד בזריזות וביעילות.
האתגר לעורר השראה באחרים
השאיפה להוות דמות או מודל כאדם בכלל וכמוביל דרך בפרט, מוביל לצורך באיתור מודלים, מקורות ומשאבי למידה והשראה הן עבור המנהל/ת והן עבור הצוות והעובדים. מסלול החיים וההתפתחות של כל אדם ועובד משובצת בדמויות, משפטי מפתח ורעיונות שמתגבשים לתמהיל ייחודי שבסופו של דבר משפיע ויוצר את רוח המנהל והצוות.
האתגר להוביל צוות
הובלת צוות כוללת בתוכה שלושה צרכים נפרדים ומשלימים: בניה וגיבוש צוות, ניהול בפועל ופיתוח הצוות בתחום המקצועי ובהיבטים מנטליים, רגשיים, תקשורתיים ועוד.
האתגרים והשלבים השונים במעגל החיים של צוות והצרכים הייחודיים של כל אחד מהשלבים מופו במודל הקליט Forming, Storming, Norming, and Performing. (גם כאן בבלוג תוכלו לקרוא על המודל, כאן.)
אתגר פיתוח העובדים
השאיפה לפתח ולקדם, אישית ומקצועית, כל אחד מהעובדים כוללת את היכולת לאתר ולאבחן צרכים, לבחור ולפתח מענים מתאימים וכן מיומנויות הדרכה ואימון.
האתגר לספק ענין לבעלי ענין
כאן נדרשות מיומנויות של יחסי אנוש ותקשורת בינאישית, מודעות לגורמים שמשפיעים על תדמית והבנה בפוליטיקה ארגונית ומערכות יחסים.
האתגר להוביל שינוי
עמידה בליבם ובחזיתם של תהליכי שינוי מצריכה הבנת עומק של תהליך השינוי ונגזרותיו, מורכבותו והשלכותיו. אלה מצריכים מיומנויות חקר, תפיסה, ניתוח ועיבוד נתונים ומשמעויות.
לאורך הדרך והובלת השינוי יש צורך במיומנויות נוספות כמו גיוס ורתימת העובדים, ניהול השינוי והטמעתו.
מתעניינים בסדנא לפיתוח מנהלים או צוותים בארגון?
אשמח לשמוע מה הצורך ולהציע מענה מתאים. > ליצירת קשר.
3 דוגמאות ליישום מפות חשיבה באתגרי ניהול ומנהיגות
אפקטיביות אישית וצוותית באמצעות גיבוש מטרות ויעדים משותפים
אנשים זקוקים ודורשים משמעות ומטרה כדי למלא את עבודתם, ועם זאת עומס, מורכבות היום-יום, הסחות הדעת והמשימות השוטפות נוטים לערפל את תשומת הלב ואת היכולת לראות לטווח רחוק ולפעמים גם לטווח הקצר יותר.
בניית מפת חשיבה מאפשרת להגביר אפקטיביות ופרודוקטיביות באמצעות גיבוש וניסוח תפיסות ומטרות כמצפן משותף.
תהליך בנית המפה הוא שיח שבמהלכו מתקיים דיון שבו המנהל/ת שותף/ה לתהליך כחלק מהצוות, בשונה מהכתבת יעדים ומטרות מ"למעלה".
בשלב הראשון, מפת חשיבה מאפשרת להתכנס ולמקד תשומת לב כדי לנסח יחד מטרות ויעדים משמעותיים וישימים ולייצר בהירות ויישור קו בין כל חברי הצוות.
עקרונות וצורת העבודה בתהליך בניית מפת חשיבה מנחים את המשתתפים לבחירה של מילות מפתח, עיבוד וזיקוק משמעויות ונתונים וניסוח משותף של יעדים ומדדים.
תהליך בניית המפה מעודד מעורבות, אקטיביות, ביטוי אישי ושיח פתוח שמאפשר להציף ולשקף נקודת מבט שונות או פערים שקשורים לידע, תפיסה או גישה.
לאורך השיח סביב פיתוח המפה (בין אם היא נעשית בפורמט דיגיטלי או באמצעים ידניים) אפשר לעצור, לחזור לאחור, למחוק או לדייק את חלקי המפה תוך גיבוש שפה משותפת.
תהליך העבודה והמפה שמשקפת אותו מאפשרים לנהל דיאלוג, לנתח ולהבין מקומות של מחלוקת או אי הסכמות ולקבל החלטות בהתאם.
לאחר בניית המפה המשותפת, היא משמשת בסיס לתעדוף וקביעת לוחות זמנים ואבני דרך, בחינה ובחירת דרכי ביצוע ויישום, חלוקת אחריות ותפקידים וכן לשימוש אישי על ידי כל אחד מהמנהלים או חברי הצוות כדי לייצר את ההתאמות הספציפיות כל אחד בשטח ותחום ניהולו.
בשלב הבא, לאורך כל תקופת הביצוע והיישום, היא משמשת אמצעי לבקרה, ממש כמו מפת דרך שניתן לחזור אליה לפי צורך כדי להתמקד מחדש בסדרי העדיפויות ולייצר בקרה ומשוב תוך כדי תהליכי עבודה ועל רקע האתגרים היומיומיים.
למידע על סיעור מוחות ויזואלי לצוותים
למידע על סדנת הכנה לתוכניות עבודה
פיתוח עובדים באמצעות האצלת סמכויות יעילה ומצמיחה בחשיבת win-win
אחד העקרונות המובילים בצורת החשיבה והמיינדסט המאפיין מנהיגות אג'ילית הוא "הפכו אנשים למדהימים" (Make People Awesome). תוכלו לקרוא על עוד כאן בבלוג.
העקרון בבסיסו מתייחס לכל מי שלוקח חלק בשררשרת אספקת הערך - זה כולל את האנשים שמשתמשים, יוצרים, קונים, מוכרים או משקיעים במוצרים ובשירותים של הארגון.
בהקשר הפנים ארגוני - חשוב שהארגון ומנהליו יעניקו לעובדים את ההרגשה שהם עושים משהו נפלא, את הכלים וההדרכה להצליח, ואת היכולת והתנאים להיות הטובים ביותר שהם יכולים להיות.
האתגר האישי של מנהל שמתחבר לגישה הזו, הוא להכיר באופן אישי ועמוק כל אחד מעמיתיו ועובדיו ולהבין "מה עושה לו את זה", ובהמשך לעבד את המידע אל מול מפת המשימות הכוללת ולאפשר את מימוש תחומי הענין והערכים דרך ערוצי העשיה, הפעילות ותכנית העבודה של הארגון והצוות.
באמצעות מפה או מספר מפות חשיבה, מנהלים יכולים למפות ולנתח את הידע, הכישורים, הניסיון והתשוקות של כל אחד מן העובדים, ובהמשך לבחור עבור כל עובד את המשימות המתאימות לו ביותר מתוך המפה המשותפת.
גישה כזו מתייחסת לתהליכי עבודה ומשימות כהזדמנויות לצמיחה והתפתחות אישית עבור העובדים ובכך ניתן מענה משולב לשני האתגרים - גם לפרודוקטיביות אישית ומשותפת וגם לפיתוח אישי של העובדים. (קחו לדוגמא את תפיסת תכנית "בוחרים דרך" שמובילה הפסיכולוגית הארגונית אירה לפרדין בצה"ל).
כך נוצרת הלימה בין מטרות הארגון למטרות הפרט - Win Win ואלה מגבירים תחושות של שייכות, אמון ומוטיבציה, ובסבירות גבוהה גם יובילו לתוצאות והישגים מיטביים כאשר כל משימה מבוצעת או מנוהלת על ידי הגורם המתאים לה ביותר - ולא מתוך אילוצים של פניות, התנדבות או שיקולים אחרים.
רגש הוא מרכיב מרכזי ומכריע בהשפעתו על יצירתיות ותפקוד.
מנהיג טוב מעורר באחרים השראה להביא את האני המיטבי שלהם לתוך העבודה.
כשאנשים עובדים עם רגשותיהם, הם משיגים יותר מהפוטנציאל שלהם - בחשיבה הכרתית ("ימימה") יש משפט יפה: "להביא רגש לקיום".
מעבר לפן הפרקטי, להאצלת סמכויות, יש חשיבות ומשמעות רבה, כגישה לפיה מנהיגות צריכה להיות נוכחת ו"חיה" בכל מקום בארגון ולא רק בדרגים הניהוליים הבכירים יחסית.
פיתוח יכולות ואפשרויות המנהיגות כמיומנות חוצה-ארגון עוזרת להאיץ את יכלתו של הצוות והארגון כולו ללמוד, להסתגל ולשגשג יחד וכל אחד לחוד.
בהקשר הזה, מפות חשיבה משמשות כלי לתרגול מיומנויות ניהול ומנהיגות כמו ייזום והובלת פרוייקטים, תכנון, ארגון, ניהול סיכונים, רתימת שותפי דרך, סיעור מוחות ועוד.
מנהיגות מעוררת השראה באמצעות מיפוי ומקסום הערך הייחודי והתפתחות אישית מתמדת
בדיוק כמו השאיפה לאפשר לכל עובד לבטא את חוזקותיו, כאשר אנחנו מנהלים אנשים - חשוב לבחור גם עבור עצמנו את המשימות הנכונות המתאימות מתוך כלל המשימות - אלה שמאפשרות לנו להביא לידי ביטוי ומימוש את הייחודיות והערך המוסף הגבוה ביותר שלנו כאנשים. (עוד סיבה להאציל סמכויות).
בחירת המשימות הנכונות והמתאימות ביותר, מאפשרת למנהלים להוות מודל למנהיגות רלוונטית, משמעותית ומעוררת השראה. מצד אחד לייצג ולהדגים את השאיפה להתפתחות ומצויינות אישית ומצד שני לאפשר ולעודד מימוש עצמי גם לכל אחד מהשחקנים האחרים במגרש.
מנהיג ומנהל טוב עובד על עצמו לפני שהוא עוסק בפיתוח אחרים, ומדגים צניעות, למידה מתמשכת והשקעת זמן, מחשבה, משאבים ותשומת לב בהתפתחות האישית והמקצועית שלו.
בהקשר הזה מפת חשיבה יכולה לשמש לבניית תכנית למידה והתפתחות אישית, עיבוד ידע ותובנות, הפקת מסקנות, למידה מטעויות ועוד.
