להסתגל מחדש בזריזות - מיינדסט אג'ילי בשגרה לא שגרתית

קרול דואק (Carol Dweck), במחקרה ובהרצאתה  Developing a Growth Mindset מבחינה בין "העוצמה של YET" לבין "העריצות של NOW".
היא מספרת שבתיכון שבו היא למדה בשיקגו, תלמידים שנכשלו במבחן קבלו את הציון: Not yet. בכך עבר אליהם מסר שהם על עקומת הלמידה, בדרך להצלחה.
בהקשר אחר, מציאות הקורונה שמה את כולנו, לזמן בלתי ידוע כרגע, במציאות של Not yet.
עדיין לא, בשני מובנים:
גם בהיבט של האטה ועיכוב: עדיין לא- ... פתחו את הסגר. עדיין לא-... ביטלו את ההגבלה ל-100 מטר, למפגש עם הסבים והסבתות, להתקהלות, למסכות וכו'.
בנוסף Not yet בהקשר של חוסר ידיעה וחוסר ודאות - לא יודעים עדיין מה קורה, איך יהיה, מה נעשה, איך נתמודד, מה יהיו ההשלכות, המחירים, התוצאות.

לא היתה לנו מגיפה בתכנית 2020-2021.
בבת אחת כולנו על עקומת הלמידה.

מתוך "עריצות הNow" נוצר גם חופש.

מהו מיינדסט אג'ילי ?

Agile היא מתודולוגיה שמרכזת אוסף עקרונות חשיבה ופעולה, שמאופיינים בזריזות, גמישות ויעילות בסביבות מורכבות, חסרות וודאות ומשתנות במהירות.
המניפסט הראשוני נוסח בשנת 2001, על ידי קבוצה של מפתחים ואנשי תוכנה שגילו שהלך הרוח החדש שלהם ודרך עבודתם סייעו להם לטפח תרבות טובה יותר ולספק מוצר וערך לקוח טובים יותר.
המניפסט, שבאופן סמלי נכתב בשנה הראשונה של המאה והאלף החדשים, שיקף את רוח העידן החדש והציב סדרי עדיפויות ברורים: מיקוד בלמידה ועשיה רציפה, באנשים, במערכות יחסים שמבוססות על שיתופי פעולה ובתגובה לשינויים על פני היצמדות לתכניות.
מאז, ערכי ה- Agile מדברים לארגונים רבים, מעבר לתחום פיתוח תוכנה, כדי לתמוך בגישה הוליסטית יותר לעבודה והם יכולים להיות מיושמים על ידי כל תפקיד או מחלקה בארגון.

משבר הקורונה והשלכותיו יצרו מציאות חדשה, בלתי מוכרת, בלתי תחומה ובלתי מוגדרת (מעין עידן חדש בתוך "העידן החדש"), מה שהופך את המיינדסט האג'ילי לצורך בסיסי וקיומי, מנוע הכרחי ליצירת תנועה מחודשת ורלוונטית. הביטוי "הכל בשינוי" הפך באופן מיידי למוחשי וגורף, והסיטואציה מצריכה מאתנו להוריד שוב ושוב "גרסאות עדכון" מחשבתיות כדי להתמודד עם השינויים.

Being Agile, not Doing Agile 

Mike Cohn התייחס לאבחנה בין "לעשות Agile" ל "להיות Agile" בדברים שנשא בכנס "Agile 2010":

"המטרה היא לא להיות זריזים, המטרה היא להבין איך להיות זריזים יותר. זריזות היא תוצאה של הלך רוח, לא תהליך. מיזם לעולם לא יסיים 'להיות זריז' מכיוון שהוא תמיד ימצא דרכים לשיפור פעילותו".

אג'יליות היא לא מצב קצה, אלא הלך רוח של צמיחה שיש בו מודעות הולכת וגוברת, סתגלנות ויעילות.
מנהיגים אג'יליים (בין אם בהובלת אנשים, צוותים, פרוייקטים או בניהול עצמי) מנהלים את חשיבתם והתנהגויותיהם מתוך נקודת המוצא שהדרך קדימה לא ידועה ומורכבת, וייתכן שלא יהיה אפשרי להסתמך על חוויות העבר כמדריך לעתיד.
המודעות הזו, בשילוב האומץ והפגיעות לא לדעת בודאות, או לא להיות צודקים, מעודדת גם אחרים להצטרף ולשתף פעולה.
כשמנהלים (ואנשים בכלל) מפתחים זריזות מחשבתית (שמובילה למהירות ויעילות תפקודית), הם מגדילים את הגמישות והיכולת שלהם להתאים את עצמם למצבים משתנים ומפתיעים.
בשורה התחתונה, הם רואים נוף רחב יותר ויש להם אפשרויות נוספות לקבל החלטות מושכלות יותר ולנקוט בפעולות מתאימות יותר.

Modern Agile היא התייחסות מחודשת של השנים האחרונות למניפסט הראשוני, במטרה להרחיב ולהעמיק את תפיסת הזריזות מסט כלי עבודה ופרקטיקות להלך רוח ותרבות ארגונית.
החשיבה ממוקדת ביצירה והשגת תוצאות על פני תפוקות, טיפוח תרבות מצטיינת, אך גם ממוקדת אנשים ואנושיות ותפיסת העשיה כיצירה ואספקת ערך מתמשכת - ללקוחות ולחברה כולה.

* * *

4 עקרונות מנחים ליצירת מיינדסט אג'ילי, מקום עבודה שמח ותוצאות יוצאות דופן

הלך-רוח הוא גישה לכל היבט של עשיה, שהופכת לדרך חיים, מעבר למיומנויות או כלים.
מיינדסט אג'ילי עוזר לנו לפתח השקפה חיובית וגמישות מחשבתית, נכונות לקבל שינוי, להסתגל לסיטואציות שונות וללמוד מהתנסויות (כולל מכשלונות), כדי להשתפר באופן מתמיד. (Not yet מבחירה, כ-State of Mind).
הלמידה מקבלת מקום של כבוד בראש סדר העדיפויות: פיתוח כישורים, ידע ושאיפה מתמדת לעשות יותר טוב את מה שאנחנו כבר עושים, כארגון וכיחידים.

קבלו את ארבעת הערכים המובילים שנוסחו ב-Modern Agile, דרך הפרספקטיבה הייחודית של הקורונה, השלכותיה והעולם הישן-חדש שאנחנו מנסים למצוא בו את מקומנו.

הפכו אנשים למדהימים (Make People Awesome)

"מדהימים?" מילה קצת מפוצצת, יומרנית, מוגזמת ואולי אפילו... אוטופית :), אבל כן - זה התרגום ל Awesome :)
סטיב ג'ובס נהג לשאול את עמיתיו: אילו ערכים מוספים מדהימים נוכל להעניק ללקוחותנו? לאן נוכל לקחת אותם?
ב-Modern Agile השאלה היא קצת אחרת: איך נוכל להפוך את כל האנשים באקוסיסטם שלנו למדהימים?

העקרון מתייחס לכל מי שלוקח חלק בשררשרת אספקת הערך - זה כולל את האנשים שמשתמשים, יוצרים, קונים, מוכרים או משקיעים במוצרים ובשירותים של הארגון.
בהקשר הפנים ארגוני - הארגון צריך לתת לעובדים את ההרגשה שהם עושים משהו נפלא, ואת היכולת והתנאים להיות הטובים ביותר שהם יכולים להיות, מדהימים!

מנהיגות אג'ילית עוסקת קודם כל בלמידה, התפתחות ודוגמא אישית, כחלק מהובלת השינוי.
מנהיגים מעוררי השראה עובדים קודם כל על עצמם לפני שהם עסוקים באחרים.
במקביל, המטרה היא היא להפוך כל אינטראקציה (עם לקוח, חבר צוות, ספק או כל שותף דרך אחר) לכוח מעצים שמאפשר לכל אחד להפיק מעצמו את המיטב ובכך להגדיל את הטוב בארגון כולו.
"אם אתה מייצר מצלמה, אל תבנה את המצלמה הטובה בעולם. בנה את הצלם הטוב בעולם."
ג'ושוע קרייבסקי, מנכ"ל Industrial Logic.

איך נוכל לייצר "מדהימות" בחזרה לשגרת העבודה החדשה שנוצרה בקורונה?
המצב האידיאלי הוא כששני צרכים מתמלאים: הצורך המנטלי (לחשוב ולהרגיש טוב) והצורך הפרקטי (לפעול ולתפקד טוב).
יש כמובן קשר ישיר בין השניים ואם לקחת את זה לתקופה שלפנינו, כל האקוסיסטם עבר ועובר משהו וחוזר אחר משהיה. האתגר והמטרה הם להעלות בחזרה, בהדרגה ובהתמדה את רף המדהימות של כל אחד ואחד במערכת, ככל שמתאפשר - בהקשר המנטלי והביצועי כאחד.
זה הזמן לחשוב איך ומה נוכל לעשות, כמנהלים וכעמיתים (אפשר לקחת את העקרו כמובן גם לחיים האישיים והמשפחתיים) כדי שכולם ירגישו "מדהים" , גם אם אחרת ושונה, לחדש עשיה, קשרים ועסקים.

כמנהלים, נוכל להגביר את ה-Awesome עבור עצמנו ועבור העמיתים שלנו, דרך חיזוק תחושת השייכות, טיפול בבעיות ומילוי מצברים מקצועיים ומנטליים.
קידום הרגשה טובה (חזון ותשוקה) - חשוב לייצר תזכורת לכך שאנחנו חלק ממשהו גדול (מטרה, עשיה) שטוב ומשמעותי לחזור אליו - דרך חיבור מחודש לחזון, לצוות ולארגון.
יצירת תנאים, תמיכה וסיוע לחזור לתפקוד גבוה, לאחר תקופה של האטה, ריחוק חברתי, ניתוק, זמן משפחה רב, קשיים, דאגות וכל קשת הרגשות והמחשבות שהסגר הביא איתו.
קידום היכולת (פרקטיקות) - הענקת הכישורים הנדרשים, הידע, המיומנויות והפלטפורמות להשלים פערים ולייצר התאמות נדרשות וביצועים גבוהים בהתאם למגבלות, הנחיות או צרכים רלוונטיים.

הפכו את הבטחון לתנאי הכרחי (Make Safety a Prerequisite)

כדי שאנשים יהיו מדהימים הם צריכים להרגיש בטוחים. אין דרך להגיע למצוינות אם אין לך סביבה בטוחה לעבוד בה, מבחינה חברתית ופסיכולוגית.
בטחון הוא צורך אנושי בסיסי ומפתח לתפקוד גבוה ומיצוי אישי.

בתרבות ארגונית של פחד (כולל בשדות אחרים - תרבות חברתית / משפחתית / מדינית), אף אחד מהפרקטיקות או התהליכים המפוארים לא יעזרו להרגיש ולתפקד "מדהים".
כדי ליצור ביטחון פסיכולוגי וחברתי אנחנו צריכים לוודא שכל מי שעובד באקוסיסטם שלנו מרגיש בטוח: להיות עצמו, לקחת סיכונים, לעשות טעויות, להעלות בעיות, לשאול שאלות, לא להסכים.

בנוסף יש צורך לודא שהבטחון והבטיחות, בהקשרים שונים, הם תנאי מקדים לביצוע כל עבודה כדי להגן על אנשים עד כמה שאפשר בהיבטים של זמן, אינפורמציה, מוניטין, כסף, בריאות ומערכות יחסים.
חשוב לדאוג שהשת"פים, המוצרים והשירותים שלנו יהיו בטוחים על ידי חשיבה מקדימה, ניהול ומזעור סיכונים.

בכנס Agile 2016 של "אנשים ומחשבים", הציג ג'ושוע קרייבסקי מחקר שנערך בקרב עובדים ב- Google: 
"המחקר גילה שקודם כל נמצא הביטחון הפסיכולוגי של אנשי הצוות. חשוב שיהיה להם חופש פעולה ושהם יבינו מההנהלה שחילוקי דעות ואפילו כישלון בדברים מסוימים זה בסדר. רבות מהחברות לא לוקחות את זה בחשבון. עליהן לעודד עובדים לדבר ולתרום לישיבות המתקיימות בארגון, כמו גם להקשיב האחד לשני, על הגורמים המתאימים בארגון להתייחס למה שהעובדים אומרים ולדווח על כך, והם צריכים למנוע שאחד האנשים יהיה דומיננטי על פני האחרים".  

איך ליצור תחושת בטחון בתקופה חסרת בטחון?
בהקשר הנוכחי, התקופה שלפנינו מאופיינת במציאות של אי ודאות, אי יציבות, דאגות וחששות שונים ואובייקטיביים.
בדומה לעקרון הקודם, גם תחושת הבטחון כדאי שתהיה מטופלת בשני ערוצים משלימים: ההקשר המנטלי וההקשר הפרקטי.

נוכל לייצר ולהגביר בטחון באמצעות:
יצירת איי ודאות בתוך תחושת אי הודאות - הנגשת ידע בהתאמה לצרכים הייחודיים של תפקידים, תחומי פעילות או סקטורים, הנחיה אישית וצוותית, הדרכה על כלי עבודה, פלטפורמות ודגשים לתקשורת ועבודה מרחוק, מתן מקום להצפה ומענה לשאלות, יישור קו לגבי מתוה וכללי העבודה במציאות החדשה תחת המגבלות, ההנחיות והאילוצים המשתנים, טיפוח והחזרת תחושת המחוברות והשייכות לצוות ולארגון כמקור כוח וודאות, עידוד שיח ושיתוף הדדי של רעיונות, כלים, מידע, תובנות ועוד.
בניית תכנית עבודה עדכנית למציאות החדשה - הגדרה ומיקוד מחודש במטרות, יעדים ופעולות כדי לייצר אופק ובהירות מסויימת, גם אם זמנית ונתונה לשינויים. מיפוי תרחישים שונים ודרכי פעולה מתאימות, כדי לצמצם אי ודאות ולהיערך ככל שניתן להתפתחויות אפשריות.
דאגה לבטחון בריאותי ורווחה נפשית - התאמת התנאים במרחב הפיזי, התחשבות בצרכי זמינות וטיפול בילדים/ הורים שנמצאים בבידוד / סיכון גבוה, מתן בחירה וגמישות במידת האפשר (עבודה מרחוק, שעות עבודה וכו'), פעולות וערוצי תמיכה וסיוע רגשי, כלכלי וכו'.

התנסו ולמדו במהירות (Experiment & Learn Rapidly)

כדי להפוך אנשים מדהימים או להפוך את הבטיחות לתנאי בסיסי יש צורך ללמוד ברציפות ולהתנסות לעיתים קרובות. כך אנחנו לומדים ליצור את הפתרונות הטובים ביותר ולקבל את ההחלטות הטובות ביותר עבור המוצרים, השירותים והההתפתחות האישית והמקצועית שלנו.

ב- Modern Agile השאיפה היא להפוך את הניסויים "בטוחים לכישלונות" כך שלא יהיה חשש להתנסות.
חלק מהפרקטיקה המעשית ב-Agile היא לחלק תהליך שלם למנות קטנות, שמאפשרות ומייצרות תנועה של למידה, התנסות ואינטראקציה.
כדי לייצר למידה מתמדת ומתמשכת וליזום ניסויים חדשים, יש צורך במדידה והערכה רציפה ומיידית - עדיף לא (או לא רק) במסגרת של זמנים קבועים, כמו ישיבות תקופתיות, אלא עד כמה שאפשר, בסמוך להתרחשות (דרך משוב, פידבק מקצועי והפקת לקחים).
ביצוע התבוננות ולמידה לעיתים קרובות יותר והפיכת המשוב לחויה קלילה וטבעית יותר, מאפשרים יישום מהיר יותר של המסקנות.
כשאנחנו נתקעים, הגישה היא לקחת את זה כסימן שפשוט צריך ללמוד עוד ולהריץ יותר ניסויים והתנסויות.

המשבר והשלכותיו הצריכו וממשיכים לחייב למידה מהירה וניסוי כלים רטוב ומיידי - למידה בימי קורונה היא דחף, צורך והכרח:
למידת המצב - מגמות, צרכים, הנחיות, סיכונים, מגבלות.
למידת אפשרויות העבודה - חקר והתנסות הערוצים, הפלטפורמות והשפה המתאימה לייצר ולספק מענה, ערך ופרודוקטיביות בתנאים החדשים. (למידת פלטפורמות טכנולוגיות, תקשורת, שפת גוף וניהול מותאמים לריחוק פיזי ועוד).

מיינדסט אג'ילי מעודד אותנו לקפוץ למים הקפואים, להסתכל לפחד בעיניים ובכל זאת להעיז לנסות (או לנסות להעיז), להמנע מעמידה על הגדר בציפיה ולהתחיל פעולות של ניסוי ותעיה, דיוק תוך כדי תנועה, בחירה ואימוץ דרכי פעולה עדכניות ומתאימות למציאות הנוכחית.

ספקו ערך ברציפות (Deliver Value Continuously)

מיינדסט אג'ילי מדבר על אספקה רציפה של ערך במנות קטנות. השאיפה היא לייצר ולהעביר ערך באופן שוטף ומתמיד מעודדת ומחייבת אותנו להתנסות וללמוד במהירות.
אם להשוות למטבח (שף, כמובן:)), הרעיון הוא להגיש בזריזות את המנה הראשונה ולאחריה להמשיך לשחרר את יתר המנות בקצב סדיר תוך בקרת איכות, קבלת פידבקים תכופים מהסועדים וביצוע תזוזות או שינויים במידת הצורך.
אם לא נספק באופן קבוע ערך, נדחה גם עבור עצמנו את הערך - ללמוד מה עובד לנו ומה משמח ומענג את הלקוחות.
העברת הערך לא בהכרח מתייחסת לשחרור מוצר שלם או סופי לקהל הרחב. לפעמים זה יכול להיות פשוט כמו להעביר רעיון "חצי אפוי" למישהו ולקבל עליו פידבק במהירות.
רציפות מייצרת תנועה, למידה, פרודוקטיביות ושביעות רצון גבוהה הן בצד הנותן והן בצד המקבל.
על ידי פירוק "כמויות ערך" גדולות למנות קטנות יותר אפשר לספק ערך לעיתים קרובות יותר.

עקרון יצירת מנות ערך קטנות היא אסטרטגיה יעילה בתקופות משבר והאטה:
סיבה ראשונה היא צמצום משאבים (זמן, תקציב, כוח אדם וגם משאבים מנטליים) ותחושת חוסר הודאות שמקשה לפתח או להתחייב לפרוייקטים גדולים וארוכי טווח.
סיבה שניה, עקרון מתן ערך במנות קטנות מעודד אותנו להניע מחדש את הגלגלים (גלגלי החשיבה, גלגלי הפעילות), להחזיר תחושות של חיוניות ומשמעות אישית וארגונית (זוכרים את החלוקה לתחומים ועובדים חיוניים יותר ופחות?) ולחדש במהירות את הקשר עם כל מי שיש לו חלק באינטראקציה ובאנרציה השוטפת עם הארגון ותהליכי העבודה.

איך לייצר ערך וגם - אם צריך - להחזיר לעצמנו את תחושת הערך במציאות הקורונה הלא פשוטה?

יצירת ערך יכולה להתחיל בחידוש קשרים (עם לקוחות, קולגות), הקשבה לצרכים, שיתוף בגילויים שיכולים לתת ערך לעמיתים - פלטפורמה/טכניקה שעובדת, רעיונות, תובנות ואפילו דברים שלא בהכרח קשורים לעבודה ועוררו בנו השראה בתקופה הייחודית שחווינו. (זה למשל ריגש אותי).

* * *

לא צריך להיות בהכרח מותג גדול כדי לממש ולמנף את חוכמת הזריזות המודרנית.
מדובר בעקרונות שאפשר לקחת לכל תחום ועשיה במגוון הקשרים.
הפוסט הבא יציג 3 ערכים מוספים שניתן לשאוב מאימוץ תפיסת המיינדסט האג'ילי דוקא בתקופה הנוכחית,
שבה אנחנו מתמודדים עם הצורך וההכרח להמשיך לפעול ולהתפתח בתוך עולם עמום, משובש וחסר ודאות.
בנוסף נבין איך נוכל ליישם עבודה עם מפות חשיבה לפיתוח אותם עקרונות ודפוסי חשיבה גמישים.

 לפוסט המשך: 3 סיבות לאמץ מיינדסט אג'ילי דוקא עכשיו